Lean Manufacturing: qué es, historia y términos utilizados

Lean Manufacturing es la adaptación occidental de métodos, estándares, conceptos y herramientas de manufactura enfocados en mejorar la vitalidad de las empresas.

Tiene su origen en metodologías nacidas tanto en Estados Unidos como en Japón en la década de los 50.

El enfoque de Lean es armonizar, balancear y ordenar los procesos para así crear productos de altísima calidad mientras que se reducen los costos y los tiempos de entrega a los clientes. Todo esto mediante la eliminación y control de las 3 Mu’s, también conocidas como las limitantes de la productividad.

Historia de Lean Manufacturing

Para poder entender muy bien como la manufactura esbelta te va ayudar a mejorar la productividad de tu empresa es indispensable que entiendas el origen de esta misma buena práctica que todos conocemos.

Toyoda Power Loom

Hoy en occidente, todos sabemos que esto nació en Toyota, pero incluso la historia de la manufactura esbelta de Toyota es previa a la existencia de Toyota misma. Fue creada por un hombre de Nagoya, Japón llamado Sakiichi Toyoda.

Sakiichi estudiaba ingeniería mecánica. Mientras estudiaba, le ayudaba a su mamá en el trabajo propio de la familia. Fabricaban telas en su casa y era un trabajo completamente manual (hay que recordar que estamos hablando de finales del siglo 19).

Sakiichi veía como su madre tardaba días y a veces pasaba noches enteras en vela tejiendo usando máquinas completamente manuales. En ellas tardaba en ocasiones semanas en completar una sola pieza que iba a vender como prenda y además tenía ciertos problemas de calidad.

Él, aplicando la carrera de ingeniería que estaba llevando, pensó que podía ayudar a su mamá mecanizando el trabajo que ella hacía. Así, en 1890 creó los telares automáticos. Todavía no hablamos de un telar que usa un motor, toda la potencia todavía venía de su mamá, pero estos telares tenían la habilidad de eliminar algunos desperdicios en los movimientos de los operadores al utilizar ventajas mecánicas a través de ciertos resortes y mecanismos.

Así aceleró el proceso, mejoró el negocio de su mamá y empezó a vender máquinas como estas no sólo para su mamá sino para todas las personas de esa zona. Gracias a este invento, creó la empresa que hoy se conoce como grupo Toyota.

En 1896 mejoró el diseño haciendo una máquina más robusta que poco a poco se fue mejorando. Además, se fueron mejorando las prácticas familiares a través del tiempo. Toyota es una empresa familiar.

En los primeros modelos a principios del siglo 20 algunos empezaron a colocar motores. Eso significaba que la máquina podía trabajar sola sin ser revisada por el trabajador. El problema es que con frecuencia se rompían los hilos que se estaban tejiendo. Lo que Sakiichi hizo fue que en el año de 1902, diseñó un sistema de flotadores que estaban colgados de cada uno de los hilos que conforman la tela. Si uno de esos hilos se rompía, este flotador caía y detenía la máquina de manera automática. De esta forma, la máquina ya no podía seguir trabajando ni produciendo piezas defectuosas. Este es el origen del concepto de autonomización que después se hizo famosa la palabra Jidhoka.

Gracias a darle a la máquina la habilidad de tomar decisiones como si fuera una persona cuando hay un problema así como esta idea de automatizar a través de motores y se pudo abrir el camino a la creación de talleres automatizados como el que estamos viendo en esta imagen.

Este es un taller real de Toyota que todavía se conserva a modo de museo. A pesar de su antigüedad, las máquinas todavía funcionan.

Sakiichi pudo crear talleres automatizados en los que un solo operador llegaba a manejar docenas de telares en un solo día. En poco tiempo, logró pasar de una sola persona haciendo una tela en una semana a un solo operador trabajando en 15 telares de manera simultánea.

Este fue el gran invento de Sakiichi.

Glosario Lean Manufacturing

A

Administración Contable Lean – nuevo método de contabilidad que analiza resultados y procesos a la vez que arroja información más precisa y procesable acerca del rendimiento global de las compañías lean.

Administración de Anomalías – sistema con el cual se detectan y corrigen exitosamente las anomalías en el proceso.

Administración de la Demanda – le permite ver la verdadera demanda del consumidor. Le ayuda a pronosticar niveles de SKU y familia de productos para planear recursos y capacidades de mejor manera.

Administración de la Mejora Diaria – las mejoras sustanciales que se realizan por medio de Kaizen se deben sostener a través de la mejora continua, diaria. Los supervisores representan la primera línea defensiva en contra del retroceso hacia viejos métodos. MDI tiene el objetivo de lograr que al menos 40% de la rutina diaria del supervisor sea mejora de procesos. MDI proporciona las herramientas y el poder que necesitan los supervisores para responder a los problemas que enfrentan diariamente. MDI desarrolla habilidades gerenciales entre líderes de grupo y supervisores de primera línea.

Administración de Proveedores – comprende procesos clave que promueven el flujo de los proveedores, crean relaciones estratégicas con los proveedores, mejoran la recepción y almacenamiento y reducen costos. Desarrolla estrategias claras de mercancías y proveeduría para controlar costos de compra. Hace más eficientes a los procesos de proveeduría y contratación para desarrollar alianzas.

Administración visual – sistema que le permite a cualquiera detectar desperfectos en el lugar de trabajo, sin importar su grado de conocimiento sobre el proceso.

Agente de Cambio – individuo con la personalidad y fuerza catalítica para ayudar a conducir la transformación lean de una compañía. Aquel que dirige el cambio cultural dentro de una organización.

Almacenamiento en el punto de uso (POUS) – Depositar las piezas de producción y los materiales lo más cerca posible de las operaciones que los necesitan.

Análisis comparativo – herramienta utilizada en eventos Sigma Kaizen para determinar la causa/raíz de un problema.

Análisis ABC de la Producción – Segmentación de un artículo en grupos según la demanda. Los pensadores Lean utilizan este análisis para decidir la cantidad y el tipo de productos ubicados en el inventario. Los ítems A son los que tienen una rotación más rápida (high runners), los ítems B son de rotación media (medium runners) y los ítems C son de baja rotación (low runners). Los ítems C suelen incluir colores y combinaciones poco frecuentes, ítems especiales y piezas de recambio.

Análisis de Valor – evaluación del tiempo de espera total y el tiempo de valor agregado para identificar el porcentaje dedicado a actividades de valor agregado.

Andon – un aparato de control visible dentro del área de producción, como una pantalla iluminada suspendida. Comunica el estado actual del sistema de producción y alerta a los miembros del equipo de cualquier problema emergente.

Araña de agua – persona con habilidades, bien entrenada, que hace rondas para suministrar partes, ayudar al cambio de herramental, proporcionar herramientas y materiales y cualquier otra ayuda necesaria para mantener el Trabajo Estándar y lograr que el flujo continúe. La araña de agua tiene una rutina establecida y conoce los procesos suficientemente bien como para poder intervenir si es necesario. En Toyota, realizar el papel de araña de agua es un prerrequisito para puestos de supervisión y gerencia. Su nombre proviene del escarabajo Gyrindae que nada rápidamente en el agua.

Áreas de proceso – La agrupación de actividades por habilidades, en lugar de la secuencia necesaria para diseñar o hacer un producto.

Automatización con Inteligencia Humana – transferencia de inteligencia humana a maquinaria automatizada para que las máquinas puedan detectar la producción de una parte defectuosa e inmediatamente se detengan para pedir ayuda. También conocido como Jidoka.

Autoridad de Paro de Línea – cuando ocurren desperfectos, los trabajadores tienen el poder de detener el proceso para prevenir que el defecto o variación continúe su trayecto.

Avance Kaizen – metodología de despliegue rápido de TBM, con duración de una semana, que emplea un acercamiento muy enfocado, basado en trabajo en equipo, hacia la mejora continua.

B

Black Belt – persona que ha completado cinco semanas de entrenamiento LeanSigma® o Six Sigma, cuya culminación son dos proyectos que demuestren beneficios financieros sustanciales a la empresa. Dicha persona ocupa este puesto de tiempo completo e inicia y supervisa proyectos de mejora dentro de la compañía y funge como tutor para Green Belts. Se tiende a seleccionar a los líderes más entusiastas y con mayor educación dentro de la compañía para este entrenamiento, puesto que cada Black Belt debe convertirse en un efectivo agente de cambio.

C

Cadena de Valor – serie de actividades ligadas, de creación de valor, dentro de una organización, que van desde asegurar las materias primas básicas y energía hasta la entrega final de productos y servicios.

Cadena de Valor Lean – secuencia de actividades por medio de las cuales, desde la perspectiva del consumidor final, se le agrega valor a los productos o servicios producidos por una empresa. Una cadena de valor lean aprovecha las capacidades internas de las iniciativas de manufactura lean.

Cambio de moldes de un toque – reducción en las actividades de montaje de moldes/herramental a un solo paso.

Caja Heijunka – Herramienta utilizada para nivelar el mix y el volumen de producción, mediante la distribución de tarjetas Kanban dentro del centro de trabajo con intervalos fijos. También denominada caja de nivelado.

Cambio de formato o Preparación – El proceso de pasar de la producción de un producto o artículo a otro, ya sea en una máquina (por ejemplo una prensa de estampación o el molde en una máquina), o bien en un conjunto de máquinas conectadas entre sí (por ejemplo, una línea de montaje o una célula), en el que deben cambiarse piezas, matrices, moldes, fijaciones, etc. (también denominado preparación). El tiempo de cambio es el que transcurre entre la finalización de la última pieza en la serie anterior y la primera pieza correcta que sale después del cambio.

Cantidad envasada – La cantidad de ítems que un cliente (ya sea interno en un centro de trabajo o externo) desea en un contenedor para transporte y entrega. Nótese que una paleta o un skid de producto pueden estar formado por un determinado número de contenedores.

Capital de Trabajo – activos corrientes menos pasivos corrientes. Mide cuánto activo circulante hay disponible en una empresa para su crecimiento. En general, compañías con mucho capital de trabajo son más exitosas ya que pueden expandir y mejorar sus operaciones.

Célula de fabricación – acomodo de gente, máquinas, materia y equipo con los pasos del proceso situados uno junto a otro en orden secuencial, con el cual se logra que las partes se procesen en un flujo continuo. El diseño más común de célula es en forma de U.

Chaku-Chaku – palabra japonesa que significa “cargar-cargar”. Es un método para conducir flujo de una sola pieza en la que el operador va de máquina en máquina, tomando una parte de la operación anterior y cargándola a la siguiente máquina y así, sucesivamente. Las líneas Chaku-Chaku permiten que un solo operador complete diferentes partes de un proceso de producción, eliminando la necesidad de moverse alrededor de lotes de inventario de trabajo en proceso.

Changeover – cambio de herramental. Es la instalación de una nueva herramienta dentro de una máquina, una pintura nueva en un sistema para pintar, un nuevo molde o resina en una máquina de inyección, etc. El término se aplica donde un dispositivo de producción es asignado a realizar una operación distinta.

Ciclo LAMBDA (Mirar, Preguntar, Modelar, Discutir, Actuar) – Ciclo básico de aprendizaje del producto lean y desarrollo de proceso que engloba cinco categorías de actividades para la persona de desarrollo:

Mirar: Efectuar observaciones de primera mano, o ir a ver y mirar.
Preguntar: Formular preguntar de sondeo para comprender el núcleo del asunto, por ejemplo, preguntando repetidamente ¿por qué? para identificar causas raíces potenciales.
Modelar: Utilizar el análisis de ingeniería, simulación, o prototipos para predecir el comportamiento esperado.
Discutir: Hablar con sus compañeros, mentores y personal de desarrollo de subsistemas que interactúan con el suyo, acerca de sus observaciones, modelos e hipótesis.
Actuar: Verificar experimentalmente lo que ha comprendido o tomar acción para validar su conocimiento.

Lo bueno de LAMDA es animar continuamente, aprendizaje sustantivo y comprensión profunda dentro del desarrollo organizacional.

5Ss – herramienta lean utilizada para la organización y estandarización del lugar de trabajo. Sus beneficios incluyen detección de problemas a tiempo y estándares claros. Adicionalmente, se establecen disciplinas de rutina para mantener al lugar de trabajo en orden y asegurar que los materiales se encuentran en el sitio correcto para maximizar la productividad. Las 5Ss son Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

5 Por Qué – práctica desarrollada por Taiichi Ohno de preguntar “¿por qué? cinco veces siempre que se encuentra algún problema para lograr identificar la causa/raíz de dicho problema y lograr desarrollar e implementar las contramedidas necesarias.

Círculos de Control de Calidad – Un grupo reducido de trabajadores junto a su líder de equipo, que identifican conjuntamente los problemas en su área de trabajo, los analizan y aportan soluciones. A diferencia de otras empresas, en particular en el Oeste, los círculos en Toyota están integrados en el sistema global de gestión de la calidad total y en la organización de la planta de producción. Estos círculos en Toyota se reúnen, de treinta a sesenta minutos, dos o tres veces cada mes.

El experto en Organización Peter Drucker, comentaba que los círculos se utilizaron ampliamente en USA durante la Segunda Guerra Mundial. Alcanzaron su mayor éxito en Japón después de la guerra. Los USA los recuperaron durante las campañas de calidad en los años setenta y ochenta. Desgraciadamente, no fueron integrados en el trabajo de mejora continua global y a finales de los años ochenta cuando la moda se esfumó, estos círculos aislados desaparecieron.

Combinación de Supermercado y Sistema Secuencial Pull – Los sistemas pull de supermercado y secuencial se pueden utilizar conjuntamente en un sistema conocido también como sistema pull tipo C. Un sistema combinado se considera apropiado cuando permite aplicar la regla 80/20, en el que un pequeño porcentaje de referencias (quizás el 20%) representa la mayoría (quizás el 80%) del volumen diario de producción. A menudo se clasifican las referencias por la frecuencia del volumen 19 de pedidos en (A) alta, (B) media, (C) baja. El tipo D puede representar pedidos especiales o recambios. Para manejar los ítems con baja frecuencia, se puede crear un kanban que represente una medida de capacidad en lugar de una referencia específica. La secuencia de producción para los productos del tipo D, la determina el método que el departamento de programación utiliza para el sistema pull secuencial de referencias. Este sistema combinado permite aplicar el supermercado o el sistema secuencial selectivamente y obtener los beneficios de cada uno, incluso en entornos con demanda compleja y variada. Los dos sistemas pueden funcionar conjuntamente, paralelamente, a lo largo de todo el flujo de valor, o utilizarse sólo para determinadas referencias en diferentes ubicaciones a lo largo de su flujo de valor individual. Un sistema combinado puede hacer más difícil equilibrar el trabajo e identificar situaciones anómalas. También puede ser más complicado gestionar y desarrollar acciones kaizen. Por lo tanto, se requiere mucha disciplina para que un sistema combinado trabaje con efectividad.

Consultor – persona que facilita el cambio organizativo y /o proporciona conocimientos expertos sobre temas técnicos, funcionales o administrativos durante el desarrollo o implementación.

Contabilidad de Absorción – sistema tradicional de contabilidad utilizado por la mayoría de las empresas de manufactura. También conocido como Contabilidad de Costos.

Controles visuales – creación de estándares en el lugar de trabajo para que sea obvio si algo está fuera de orden.

Conocimiento Utilizable – El valor creado por el proceso de desarrollo de un proyecto. Puesto que la mayoría de los procesos defectuosos son resultado de no disponer del conocimiento correcto en el lugar correcto y el momento correcto, las empresas lean generalmente destinan más tiempo de desarrollo a crear y capturar conocimiento y menos tiempo creando ‘hardware’. Posteriormente el conocimiento capturado se traslada a aplicaciones específicas, tales como pautas de diseño y curvas trade-off, desde donde puede utilizarse (es decir volver a usar) en otros proyectos.

Consumo Lean – El proceso complementario a la producción lean. El consumo lean pide racionalizar todas las acciones que se deben adoptar para adquirir bienes y servicios de manera que los clientes reciban exactamente lo que necesitan, cuando y donde lo precisen y en el tiempo y con el esfuerzo mínimos. Las empresas pueden racionalizar el consumo siguiendo un proceso de seis etapas similar al de la manufactura lean

Control A – B – Forma de regular las relaciones de trabajo entre dos máquinas u operaciones, para vigilar la sobreproducción y asegurar el uso equilibrado de recursos. En el dibujo, el ciclo no se activará salvo que se cumplan tres condiciones: que la máquina A esté llena, la cinta de transporte contenga la cantidad estándar de trabajo en curso (en este caso una pieza) y la máquina B se halle vacía. Cuando esto suceda, las máquinas y la cinta efectuaran un ciclo y esperarán hasta que se vuelvan a cumplir las condiciones necesarias.

Control de Calidad Total (TQC) – La propuesta de gestión en la que todos los departamentos, empleados y gestores son responsables de la mejora continua de la calidad para que los productos y los servicios cumplan o excedan las expectativas de los clientes. La metodología TQC se apoya en el ciclo PDCA para la gestión de procesos y, cuando surgen problemas, en herramientas que los resuelvan. Los empleados, durante las actividades kaizen, a menudo, utilizan esta metodología y sus herramientas y, en conjunto, forman un subsistema importante del lean.

El experto norteamericano Armand Feigenbaum, en el año 1957, acuñó el término “control de calidad total”, considerando a los profesionales del control de calidad como el centro para promocionar el TQC. A partir de los años ochenta, otros expertos como Philip Crosby, Joseph Juran, W. Edwards Deming, y Kaoru Ishikawa ampliaron el concepto que ahora conocemos como Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management), para incluir nuevas herramientas y lo que es más importante, el concepto de que la calidad era responsabilidad de todos los empleados y gestores. En Toyota implementaron el TQC a principios de los años sesenta y al finalizar la década ya empezaron a transferir el sistema a sus proveedores.

Control de Producción – Tarea de controlar y regular la producción para que los productos fluyan de forma rápida y regular, para cumplir así con las exigencias del cliente. 21 En Toyota, el departamento de control de la producción se ha transformado en la función clave de la corporación para acelerar el ritmo de producción si éste se retrasa y limitándolo si se adelanta. Este funcionamiento contrasta con el de las empresas típicas de producción en masa, donde el control de producción es responsable de tareas aisladas como planificación de las necesidades de material y de la logística.

Costo Objetivo – El nivel de costo de desarrollo y producción que no puede superar un producto si se ha de satisfacer al cliente con el valor del producto, a la vez que el fabricante obtiene un retorno aceptable de su inversión. En Toyota establecen un costo objetivo para su reducida base de proveedores con los que mantiene relaciones duraderas. Como no hay precios disponibles de mercado para hacer ofertas o realizar subastas, Toyota y sus proveedores acuerdan un coste (y precio) correcto/justo para cada ítem que se suministra, considerando el valor que le otorga el cliente y procurando eliminar costo (despilfarro) para, así, ajustar los precios y además reservar márgenes de beneficio para Toyota y sus proveedores.

Corrección de errores – ver Poka-yoke.

Corriente de Valor – las actividades específicas necesarias para diseñar, ordenar y proveer un producto, desde su conceptualización hasta su lanzamiento, de pedido a entrega, y de materia prima a producto en manos del consumidor. Siempre que haya un producto para un cliente, hay una corriente de valor.

Cross-Dock – Un centro de trabajo que clasifica y recombina una variedad de ítems que llegan desde diversos proveedores para formar una carga que se expedirá a distintos destinatarios, tales como plantas de ensamblaje, mayoristas o detallistas.

Un ejemplo frecuente puede ser un centro de trabajo que utiliza una empresa de manufactura con numerosas plantas y que desea obtener de manera eficiente materiales de muchos proveedores. Cuando un camión cargado con paletas de productos de proveedores llega a un muelle, las paletas se descargan y se depositan en diferentes pasillos de expedición para la carga en camiones de salida con destino a los diferentes centros de trabajo.

Un cross-dock no es un almacén ya que los productos no se almacenan allí. Lo habitual es que se descarguen de los vehículos que llegan y se lleven directamente a pasillos de embarque. Si las salidas son frecuentes es posible que la estancia de las cargas en el cross-dock sea inferior a 24 horas.

Cuadro de Mando – Herramienta de medición en una página que presenta mediciones (pocas pero críticas) de comportamiento del negocio (aguas abajo) y del proceso (aguas arriba) relacionadas con una estrategia o un plan de acción. Ayuda al líder a verificar y ajustar el plan y proporciona mediciones a tiempo real para la reacción a tiempo real. Los mapas de flujo de valor y los tableros de control son herramientas complementarias. Los mapas plantean preguntas críticas que se han de resolver durante la fase de plan en el ciclo plan – hacer – comprobar – actuar. Los cuadros de mando plantean preguntas que han de resolver los líderes durante las fases de comprobar y actuar.

Cuatro M – Las variables que un sistema de producción combina para crear valor para los clientes. Las tres primeras son recursos, la cuarta es la forma como se combinan los recursos. En un sistema lean, las cuatro M significan:

Material = Material — sin defectos ni carencias de material.
Machine = Máquina — sin averías, defectos o paradas no planificadas.
Man = Personas — buenos hábitos de trabajo, habilidades necesarias, puntualidad y sin absentismo no programado.
Method = Método — procesos, mantenimiento y gestión estandarizada.

Cuello de Botella – locación en la cadena de un proceso completo donde el flujo de producción se retrasa e impide que el proceso continúe.

Cultura – las actitudes predominantes y comportamiento que caracteriza al funcionamiento de un grupo u organización.

Cumplimiento de Pedidos – eslabón crítico dentro de la cadena de valor que le permite proporcionar mayor valor al responder rápidamente a la demanda del consumidor.

Curvas ‘Trade-off’ – Describen de manera sencilla y visual los límites de rendimiento que son posibles con un planteo de diseño dado. Caracterizan típicamente las relaciones entre dos o más parámetros clave.

D

Defectos – imperfecciones que causan insuficiencia o fracaso.

Demanda del Consumidor – la verdadera demanda de productos basada en información real de punto de venta, no basada en pronósticos ni en información histórica de ventas.

Desarrollo de Producto – proceso completo de estrategia, organización, generación de concepto, creación/evaluación de plan de producto/mercadotecnia, y comercialización de un nuevo producto.

Desperdicio – cualquier cosa que no contribuye a la transformación de una parte a las necesidades del consumidor.

Despilfarro – Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. La mayoría de las actividades son despilfarros — muda — y pueden ser de dos tipos. El tipo de muda uno: no crea valor pero, con la tecnología y los medios actuales es inevitable. Un ejemplo sería la inspección de soldaduras para garantizar su seguridad. El muda de tipo dos no crea valor y puede eliminarse inmediatamente. Un ejemplo podría ser un proceso con etapas desconectadas, implantado por áreas de proceso, que puede ser reorganizado en una sola célula donde ya no sea necesario mover materiales evitando así despilfarro e inventarios. La mayoría de las actividades del flujo de valor que, desde la perspectiva del cliente, realmente crean valor, supone una parte muy pequeña de las actividades totales. Eliminar las actividades de tipo despilfarro, es la fuente del gran potencial de mejora en el trabajo de las corporaciones y los servicios al cliente.

Despliegue de Función de Calidad – metodología en la que un equipo multi-funcional llega a un consenso sobre las especificaciones de producto final, de acuerdo a los deseos del cliente.

Despliegue de Políticas – empatar las metas estratégicas de una empresa a los recursos disponibles. Comunicar esas metas en toda la organización y ligar a todos a los mismos objetivos. Ver Hoshin Kanri.

Despliegue Estratégico – Un proceso directivo que alinea – tanto verticalmente como horizontalmente – las funciones de la organización y las actividades con sus objetivos estratégicos. Se desarrolla un plan específico – típicamente anual – con metas precisas, acciones, escala de tiempos, responsabilidades y mediciones.

El despliegue estratégico, también conocido con el término hoshin kanri por los japoneses, puede empezar como un proceso de arriba-abajo cuando la organización hace el lanzamiento a una conversión lean. Sin embargo, una vez se han conseguido las metas principales, se debe convertir en un proceso arriba-abajo y abajoarriba que involucra el diálogo entre los directores senior y los directores de proyecto acerca de los recursos y el tiempo tanto disponible como necesario para conseguir los objetivos. Este diálogo a menudo se denomina ‘catchball’ ( o nemawashi) ya que las ideas se mueven de arriba y abajo como una pelota.

Destajo – lo contrario a flujo de una sola pieza. Práctica de elaborar grandes lotes de una sola pieza.

DFMA – Design for Manufacture and Assembly. Sistema que le permite analizar sus diseños de producto de manera sistemática con el objetivo de reducir costos de manufactura y ensamblaje, mientras se mejora la calidad y se acelera la entrega al mercado.

Diseño de Trabajo Estándar – diagrama de estación de trabajo o célula mostrando cómo se logra el trabajo estándar.

Diseño para LeanSigma® – enfoque único para el desarrollo de nuevos productos, planeación de proceso de producción e implementación utilizando diseño rápido de producto y proceso basado en equipo, dentro de un marco de trabajo lean que genera resultados lejos de los enfoques tradicionales de ingeniería.

Design-In – Colaboración entre un cliente y su proveedor para diseñar conjuntamente un componente y sus procesos de producción. Es habitual que el cliente proporcione los objetivos de trabajo y costos (lo que a veces se denomina envoltura) y el proveedor haga el diseño detallado de los componentes y de los procesos de producción (herramientas, layout, calidad, etc.). El proveedor, a menudo, destina un ingeniero para asegurar “in situ” con el cliente, que los componentes funcionarán correctamente en el producto final, para minimizar el costo total. Esta colaboración contrasta con el enfoque work-to-print en el que el proveedor recibe un diseño completo y le encargan las herramientas y la producción.

Detención automática de Línea – Forma de asegurar que los procesos de producción se detendrán siempre que se presente un problema o un defecto. En una línea automatizada existen sensores e interruptores que detienen automáticamente la línea cuando se detecta una anormalidad. En una línea manual se suele instalar un sistema de posición fija. Ello permite que el operario tire de una cuerda o pulse un botón que detiene el proceso al final del ciclo de trabajo, si el problema que ha surgido no se puede resolver durante el ciclo.

Estos ejemplos ilustran el principio lean del Jidoka, basado en prevenir que los defectos pasen a la siguiente fase de producción y evitar el despilfarro de producir unidades con defectos. La fabricación en masa, por el contrario, trata de mantener las líneas funcionando para conseguir la máxima utilización del equipo, pese a que, repetidamente se produzcan defectos conocidos que requieren reparación al final del proceso.

Diagrama espagueti – El diagrama de los recorridos que sigue un producto cuando se mueve a través de las etapas de un flujo de valor. Se denomina así porque en las organizaciones de producción en masa la representación gráfica de las rutas de los productos suelen parecer un plato de espaguetis

Disponibilidad Operativa – Es la fracción de tiempo disponible que una máquina funciona correctamente cuando se requiere que trabaje. (También denominado tasa operable). El operating rate es el tiempo de utilización de una máquina para operar durante un período (turno, dia, etc.) Con un automóvil ilustraremos la diferencia entre los dos términos. La disponibilidad operativa es el porcentaje de tiempo de funcionamiento correcto del automóvil cuando se requiere. La tasa de explotación, es el porcentaje de tiempo diario que se utiliza realmente el automóvil. Los Pensadores Lean utilizan la distinción para ilustrar una trampa en el pensamiento tradicional acerca de la eficiencia. Desde una perspectiva lean no es necesariamente deseable un valor alto de operating rate. Que un operating rate sea bueno o malo depende de si el equipo está produciendo justo lo que se necesita (bueno) o está sobre produciendo (malo). Por otra parte, la disponibilidad operacional ideal es el 100% ya que se refiere al buen funcionamiento de una máquina cuando se necesita.

DMAIC – siglas que representan pasos en un proyecto Sigma Kaizen: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

E

Efectividad Total de Equipo – el desempeño total de una sola pieza de equipo o incluso de una fábrica completa se gobernará por el impacto acumulado de los tres factores OEE: Disponibilidad, Tasa de Desempeño y Tasa de Calidad.

Eficiencia – En Toyota también suelen distinguir entre eficiencia global, que comprende el trabajo de todo un proceso de producción o flujo de valor y eficiencia local, que involucra sólo el de un puesto o una etapa. Toyota pone énfasis en conseguir la eficiencia global en lugar de la eficiencia local.

Elemento de trabajo – Cada una de las diferentes etapas necesarias para completar un ciclo en una estación de trabajo; el incremento de trabajo mínimo que puede ser transferido a otro operario. Desmenuzar el trabajo en sus elementos ayuda a identificar y eliminar despilfarro que está oculto dentro del ciclo del operario. Los elementos pueden ser distribuidos en relación con el takt time para crear flujo continuo.

El primero que entra, el primero que sale (FIFO) – El principio y la práctica de mantener una secuencia precisa de fabricación y de entrega, asegurando que la primera pieza que entra en un proceso o ubicación de almacenamiento sea también la primera en salir. (Ello garantiza que las piezas almacenadas no se vuelvan obsoletas y que los problemas de calidad no se escondan en el inventario). FIFO es una condición necesaria para la puesta en práctica de un sistema pull.

Empuje – proceso de manufactura en el que los productos se empujan a través del sistema al mandarlos al siguiente paso automáticamente, en cuanto se completa la operación anterior.

Equipamiento adecuado – Equipos de producción con alta capacidad, fáciles de mantener (disponibles para producir siempre que se necesite), con cambio de formato rápido, cómodos de desplazar y diseñados para ser instalados en pequeños incrementos de capacidad facilitando el alineamiento de capital y trabajo. Ejemplos de herramientas de tamaño adecuado son: pequeñas máquinas de lavar, hornos de tratamiento térmico y cabinas de pintura que se pueden colocar en la secuencia de los procesos en una célula, facilitando el 30 flujo continuo.

Espacio en piso – cantidad de espacio la construcción de una compañía.

Estandarización de Ruta – método utilizado para determinar qué máquinas/procesos se deben vincular en una configuración de producción celular. Típicamente se utiliza en ambientes mecanizados.

Estrategia Basada en Tiempos – organización de los objetivos de negocio en torno a principios de economía de tiempo.

Estrategia de Crecimiento – plan o estrategia desarrollada por una empresa para ayudar a crecer el negocio.

F

Familia de Producto – Un producto y sus variantes que pasan por equipos comunes y etapas similares de proceso antes de ser entregadas al cliente. La importancia de las familias de producto para los pensadores Lean es que, en los mapas de flujo de valor, se analizan considerándolas como unidades, desde la etapa más alejada, aguas abajo hasta justo antes de ser entregadas al cliente.

Flujo Continuo – Producir y mover un ítem cada vez (o lotes iguales de pequeñas cantidades de ítems) de forma continua, a lo largo de una serie de etapas de proceso de forma que en cada etapa se haga solamente lo que necesita la siguiente.

Flujo de una sola pieza – Lo opuesto de producción a destajo. En lugar de elaborar muchos productos y detenerlos hasta el siguiente paso en el proceso, los productos pasan por cada paso en el proceso, uno a la vez, sin interrupción. Mejora calidad y reduce costos.

Flujo de Cumplimiento – Una cadena de aprovisionamiento que incorpora los principios de lean y por lo tanto fluye de modo colaborador y sin fluctuaciones, como un flujo, en lugar de funcionar como un grupo de líneas conectadas.

Flujo de información – Movimiento de la información con los requerimientos del cliente hacia los puntos donde se necesita esta información para ordenar a cada operación.

Flujo de Materiales. – El movimiento de bienes físicos a lo largo del flujo de valor. En la producción en masa, los productos se desplazan en lotes grandes a procesos centralizados, siendo empujados hacia adelante por las instrucciones de un sistema maestro de programación. En la producción lean, las etapas de los procesos de las diferentes familias de productos, se mueven simultáneamente, cuando es posible, en secuencia rigurosa de modo que pequeñas cantidades de producto fluyan directamente de etapa en etapa, como consecuencia del tirón del siguiente proceso aguas abajo y del cliente final.

Flujo de Valor – Todas las acciones, tanto si añaden valor como si no lo hacen, necesarias para obtener un producto desde su concepción hasta su lanzamiento (también conocido como flujo de valor de desarrollo) y desde el pedido hasta la entrega (también conocido como flujo de valor operacional). Incluye acciones para procesar información desde el cliente y acciones para transformar el producto en su trayecto hacia el cliente.

G

Gemba – Término japonés para indicar “lugar real”, a menudo se emplea para indicar el taller o cualquier lugar donde se están desarrollando actividades que crean realmente valor. El término se suele utilizar para destacar que las mejoras efectivas solamente se consiguen si se basan en la observación directa de las condiciones reales del taller en el que se realiza el trabajo.

Genchi Genbutsu – La práctica en Toyota que ratifica con el examen presencial minucioso en el lugar, los datos o la información existente de una situación. Por ejemplo, alguien que debe tomar una decisión sobre un problema, irá al taller para confirmar, de forma empírica con los trabajadores implicados, los datos ya existentes de la situación en el ordenador o en informes de terceros. Esta práctica la aplican tanto ejecutivos como directivos. En japonés, el término genchi genbutsu significa básicamente “vaya y vea” pero se traduce directamente como “el lugar real y la situación real.”

Gestión Visual – Situar de forma visible todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores de rendimiento del sistema de producción, de forma que cualquier persona involucrada, pueda fácilmente comprender el estado del sistema.

Gráfico de Balance de Operadores – El instrumento gráfico que ayuda a crear el flujo continuo en un proceso multietapas y multioperarios mediante la distribución de los elementos de trabajo en relación con el takt time. (También conocido como diagrama de carga del operario o tablero yamazumi).

Un gráfico OBC utiliza barras verticales para representar la cantidad total de trabajo que cada operario debe efectuar en relación con el takt time. La barra vertical de cada operario se elabora acumulando pequeñas barras que representan los elementos de trabajo individuales, siendo la altura de cada elemento proporcional al tiempo necesario. La confección del gráfico OBC ayuda en la difícil tarea de redistribuir el trabajo entre los operarios. Esto es esencial para minimizar el número de operarios necesarios, lograr que la cantidad de trabajo de cada uno sea prácticamente igual y ligeramente inferior al takt time.

Gestor del Flujo de Valor – Persona con plena responsabilidad en el éxito de la implantación y el funcionamiento de un flujo de valor. El flujo de valor se puede definir como producto o como empresa (incluyendo el desarrollo del producto) o a nivel de planta o de operaciones (desde la materia prima hasta la entrega).

El gestor del flujo de valor es su arquitecto, que debe identificar el valor desde la perspectiva del cliente y liderar el esfuerzo de conseguir un flujo de valor cada vez más corto. El gestor del flujo de valor enfoca los objetivos de la empresa hacia la creación de valor, organizando actividades y recursos aunque ninguno de ellos (dinero, activos, personas) le “pertenecezca”. Por lo tanto, el gestor del flujo de valor distingue entre la responsabilidad, que sí le concierne a él y la autoridad, que puede radicar en las funciones y los departamentos que tienen los recursos. Su papel es proporcionar los recursos necesarios para obtener la visión del flujo de valor, tal como se ha definido para el gestor del flujo de valor.

El gestor del flujo de valor ejerce liderazgo por su influencia, no por su posición y, por lo tanto, puede ser igualmente efectivo en una organización funcional tradicional como en una organización matricial, evitando los fallos comunes de las organizaciones matriciales, que son la pérdida de transparencia en delegación, responsabilidad y efectividad en la toma de decisiones. El arquetipo del papel de gestor del flujo de valor es la figura del Ingeniero Jefe en Toyota, que dispone tan solo de un mínimo staff y recursos bajo su control directo.

Green Belt – persona que ha completado un entrenamiento LeanSigma® o Six Sigma de tres semanas, cuya culminación es un proyecto que demuestra beneficio financiero sustancial para la compañía. Dicha persona le dedica un porcentaje mínimo del tiempo a proyectos individuales, mientras mantiene su puesto de tiempo completo. Casi siempre la selección de Green Belts se hace de grupos de apoyo como son equipos de calidad, ingeniería y supervisión, pero también pueden ser operadores.

H

Hanedashi – Dispositivo que le permite a una máquina descargar una parte automáticamente, sin necesidad de esperar a un operador.

Hansei – La práctica de mejora continua de observar resultados con la finalidad de mejorar un proceso o evitar un defecto personal, es el término japonés “autocrítica”. En el Sistema de Producción de Toyota, se convocan las reuniones hansei o de reflexión en los programas clave y al final de los proyectos y sirven para detectar problemas, desarrollar contramedidas y comunicar mejoras al resto de la organización para evitar repetir errores. Por lo tanto hansei es una parte crítica de una organización que aprende junto con el kaizen y el trabajo estandarizado. A veces se compara con la etapa de “check” en el ciclo de mejora plan-do-check-act.

Heijunka – creación de una “programación nivelada” en la que se hace una secuencia de pedidos dentro de un patrón repetitivo y se nivelan las variaciones diarias en pedidos totales para corresponder a la demanda de largo plazo. También se le conoce como nivelación de producción.

Hoshin Kanri – herramienta estratégica de toma de decisiones para el equipo ejecutivo de una compañía, que enfoca recursos en las iniciativas necesarias para lograr los objetivos de la empresa. Al utilizar diagramas de matriz visuales similares a los utilizados en despliegue de políticas, se seleccionan de tres a cinco objetos clave, mientras que se anula la selección de los demás. Los objetivos seleccionados se traducen en proyectos específicos y se despliegan hacia el nivel de implementación de la empresa. Esta práctica unifica y alinea recursos y establece metas claramente cuantificables contra las cuales se mide el progreso hacia los objetivos principales de manera regular.

House of Quality – casa de calidad. Matriz de planeación de producto que se desarrolla durante un evento de Diseño para LeanSigma y que muestra la relación de requerimientos del consumidor con los medios para lograr esos requerimientos. Se le conoce por sus siglas HOQ.

I

Informe A3 – Práctica, de la que Toyota fue pionera, basada en concretar y resumir un problema, su análisis, las acciones correctoras, el plan de acción, incluso el empleo de gráficos, en una hoja de papel tamaño A3. En Toyota, los informes A3 se han convertido en un método estándar para sintetizar la resolución de problemas, los informes de situación y la planificación de la confección del mapa del flujo de valor.

Un papel A3 es el término internacional para una hoja de papel de 297 milímetros de ancho y 420 milímetros de largo. El tamaño de papel que más se aproxima en EUA es de 11 x 17 pulgadas.

Ingeniero Jefe – El término empleado en Toyota para el director de programa con responsabilidad total para el desarrollo de una línea de producto; anteriormente conocido con el término japonés shusa. El ingeniero jefe dirige un equipo pequeño y dedicado a crear el concepto del producto, desarrollar el negocio, dirigir el diseño técnico del producto, gestionar el proceso de desarrollo, coordinar con ingeniería de producción y ventas / marketing, y el lanzamiento en producción.

Los ingenieros jefe tienen, típicamente, grandes habilidades técnicas que les permiten liderar con efectividad y coordinar el trabajo técnico de los ingenieros, diseñadores y otro personal de desarrollo asignados a su proyecto. Su responsabilidad máxima es integrar el trabajo del equipo de desarrollo alrededor de una visión coherente y convincente del producto.

Sin embargo, los ingenieros jefe no tienen supervisión directa de la mayoría del personal de desarrollo que trabajan en sus productos. La mayoría de los componentes del equipo están subordinados a directivos en sus unidades funcionales (en el caso de Toyota, ingeniería de carrocerías, ingeniería de cajas de cambio, ingeniería de ensayos, compras, etc.). La estructura organizativa crea una tensión natural entre el líder de proyecto (el que tiene que materializar la visión de su producto) y las unidades funcionales (los que conocen con detalle lo que es posible).

Esta tensión se convierte en fuente de innovación ya que los líderes de proyecto empujan continuamente a la organización a nuevos territorios de acuerdo con las necesidades del mercado mientras las unidades funcionales intentan mantener a los líderes de proyecto en la realidad de las capacidades tecnológicas de la organización. También denominado Líder del Despliegue.

Inventario – normalmente la categoría más alta de costo, el inventario es toda la materia prima, partes adquiridas, trabajo en proceso y producto terminado que aún no se le ha vendido al cliente.

Ingeniero Residente – Un ingeniero en componentes que un proveedor envía a Toyota para trabajar, junto a sus ingenieros, en el desarrollo de proyectos o en la solución de problemas; también conocido como “ingeniero invitado”.

Iniciativa Lean – Un acuerdo continuado entre todas las empresas que comparten el flujo de valor de una familia de producto para especificar correctamente el valor desde la perspectiva del cliente final, eliminar actividades con despilfarro en el flujo de valor y desarrollar aquellas actividades que permiten crear valor en un flujo continuo en el que el cliente es quien tira de él. Tan pronto como se completa esta tarea, las empresas cooperantes deben analizar los resultados y empezar de nuevo el ciclo de vida de la familia de productos.

Inspección – La práctica de verificar la calidad de los productos en la producción en masa, mediante inspectores especializados externos al proceso de fabricación. Los fabricantes Lean asignan a los mismos operarios el control de la calidad y les proporcionan dispositivos a prueba de error para detectar los problemas en el origen. En lugar de dejar que los siguientes procesos descubran y rectifiquen los defectos, se detiene el proceso, se determina la causa y se toman las acciones correctoras.

Instalación contaminada – Una instalación de producción que se gestiona de acuerdo con el modelo de producción en masa.

Instalación de nuevo cuño – Una instalación nueva que facilita la oportunidad de aplicar métodos de trabajo lean en una nueva cultura donde la inercia del pasado ya no es una barrera.

Inventario – Los materiales (y la información) existentes entre etapas de proceso a lo largo del flujo de valor. Los inventarios físicos se suelen clasificar por su posición en el flujo de valor y por su finalidad. Materias primas, trabajos en curso y productos acabados son términos empleados para describir la posición del inventario dentro del proceso de producción. Existencias de protección, existencias de seguridad y existencias de expedición son términos utilizados para describir la finalidad del inventario. Como el inventario siempre tiene ambas características de posición y de finalidad (y algunos inventarios tienen incluso más de uno) los mismos ítems pueden ser, por ejemplo, productos acabados y existencias de protección. O de modo similar, ser materia prima y existencias de seguridad. Incluso, en otros casos, ser productos acabados, existencias de protección y existencias de seguridad (particularmente si el flujo de valor entre materias primeras y productos acabados es corto).

El tamaño de las existencias de protección y el nivel de las existencias de seguridad dependerán de la amplitud en las variaciones de la demanda aguas abajo (creando la necesidad de existencias de protección) y la capacidad del proceso aguas arriba (creando la necesidad de existencias de seguridad). Una buena práctica, frecuente en lean, es determinar el inventario de un proceso y reducirlo continuamente lo más posible, pero solamente después de reducir la variabilidad aguas abajo y aumentar la capacidad aguas arriba. Reducir inventarios sin haber resuelto los problemas de variabilidad o de capacidad solamente contrariará al cliente ya que el proceso no podrá entregar a tiempo los productos que necesita.

Islas de Proceso – Una inadecuada organización del flujo de trabajo en la que los trabajadores no colaboran entre sí, están aislados (en islas). El término también puede referirse a procesos fuera de una célula o de líneas de ensamblaje que funcionan a su propio ritmo independientemente de la demanda del cliente. Estas islas suelen esconder gran cantidad de despilfarro, tales como exceso de inventario.

J

Jalón – sistema de producción e instrucciones de entrega en cascada de abajo hacia arriba, en donde el proveedor no produce hasta que el cliente indica una necesidad. Opuesto a empuje.

Jiahuken – Un tipo de workshop práctico, de aprender practicando. El término japonés significa literalmente “auto aprendizaje”. El Jishuken puede ocupar desde una semana hasta varios meses. La División Consultora en Gestión de Operaciones de Toyota desplegó este proceso para desarrollar habilidades y elevar el nivel del TPS en áreas determinadas; a menudo suele durar entre tres y cuatro meses cuando se centra en proyectos de operaciones con los proveedores. Fuera de Toyota, el jishuken es común bajo la forma de workshop kaizen de cinco días. Sea cual sea la duración, el objetivo de cualquier jishuken es aprender con la práctica y realizar mejoras en el área de operaciones.

Jidoka – ver Automatización con inteligencia humana. Término japonés que se refiere a la transferencia de inteligencia humana a una máquina. También se le conoce como autonomation.

Justo-a-tiempo – sistema para producir y entregar los productos indicados en el momento indicado y en la cantidad indicada. Los elementos primordiales de justo a tiempo son flujo, jalón, trabajo estándar y tiempo takt.

K

Kaikaku – mejora radical, generalmente dentro de un proceso administrativo, que afecta el futuro de la corriente de valor.

Kaizen – palabra japonesa que significa “mejora continua”. Su traducción literal es “buen cambio” y se refiere a pequeños incrementos en mejoras de una actividad para crear mayor valor con menos desperdicio. Un evento kaizen es un taller altamente concentrado, orientado a la acción, que normalmente involucra a un equipo de cinco a quince personas. Generalmente dura de tres a cinco días. La meta de un evento kaizen es concentrarse en mejorar un proceso específico.

Kaizen Newspaper – herramienta utilizada durante un evento Kaizen en la que el líder de equipo o facilitador Kaizen anota las tareas a completar y luego asigna las tareas a los participantes. Esta lista normalmente se coloca en un área visible para todos dentro del salón del equipo con el objetivo de anotar en ella cada vez que se haya realizado una tarea.

Kanban – palabra japonesa que significa “tarjeta” o “registro visible”. Se refiere a una pequeña tarjeta que se coloca en las cajas de partes y que regula el jalón al señalar petición de pedido para producción y entrega.

Kitting – proceso en el que se les provee kits, cajas de partes y herramientas a los ensambladores, para cada tarea que realizan. Elimina pérdida de tiempo y viajes de un lugar a otro para conseguir el material necesario.

KPO – siglas de Kaizen Promotion Office. Ver Oficina de Promoción Kaizen.

L

Líder de Equipo – En Toyota, es un trabajador directo que lidera un grupo de cinco a ocho trabajadores; denominado ancho en japonés.

En el Sistema de Producción de Toyota, los líderes de equipo constituyen la primera línea de apoyo para los trabajadores, que — a diferencia de sus compañeros en las organizaciones de producción en masa— son el centro de las actividades de mejora con la responsabilidad de resolver problemas, asegurar la calidad y realizar el mantenimiento preventivo básico.

Los líderes de equipo no tienen mando jerárquico sobre los miembros del equipo y tampoco un puesto de producción fijo. Más bien, dado que conocen todas las tareas de su equipo, les prestan apoyo y pueden relevar trabajadores, cubrir ausencias, ayudar a quien necesite asistencia o a quien se retrase. Con su trabajo resuelven problemas como las detenciones de la línea, las llamadas de andon y ejercen de líder en las actividades kaizen. Controlan, con auditorías diarias los miembros del equipo para asegurarse de que siguen el trabajo estandarizado y de que se detectan los problemas.

Líderes de Grupo – En Toyota, son los supervisores de primera línea que suelen dirigir un grupo de cuatro equipos o de veinte trabajadores; denominado kumicho en japonés.

Las obligaciones de un líder de grupo, son, entre otras, planificar la producción, informar de los resultados, programar las vacaciones y la fuerza laboral, ayudar al desarrollo de los miembros del equipo, verificar los cambios de procesos y efectuar auditorías diarias de los líderes de equipo para garantizar que han efectuado las auditorías del trabajo estándar de los componentes del equipo. También realiza una auditoría semanal 5S de las áreas de trabajo de sus equipos.

Línea Balanceada – línea de manufactura en la que todos los tiempos de ciclo de operador están balanceados para estar por debajo, pero lo más cercano posible, al tiempo takt de la línea.

Linealidad del Capital – Una filosofía relacionada con el diseño y la adquisición de maquinaria, que permite pequeños aumentos o reducciones de capacidad productiva, cuando cambia la demanda. De esta manera, el capital invertido por pieza producida puede ser casi constante (lineal).

Por ejemplo, para una capacidad de 100.000 unidades anuales, un fabricante debe adquirir un conjunto de máquinas con una capacidad anual de 100.000 unidades cada una y después enlazarlas en una línea de producción en flujo continuo (primera alternativa). También puede adquirir 10 conjuntos de máquinas similares y capacidad menor e instalar 10 células de 10.000 unidades cada célula (segunda alternativa). Si la previsión de 100.000 unidades resulta ser exactamente correcta, la línea de 100.000 unidades podría ser la más eficiente en capital. Pero si la demanda real es diferente, la segunda alternativa ofrece notables ventajas.

Linealización del Trabajo – Filosofía para flexibilizar las plantillas en un proceso de producción (especialmente en una célula) de forma que el número de operarios aumente o se reduzca según el volumen de la producción. De esta manera, el esfuerzo humano necesario para cada pieza producida puede ser casi idéntico al cambiar de volumen. En Toyota lo denominan “línea con personal flexible”.

Logística Lean – Sistema pull en lotes de pequeña cantidad, con frecuentes reaprovisionamientos, que se establece entre cada una de las empresas y centros de trabajo en todo el flujo de valor. Supongamos que la empresa A (detallista) vende directamente al cliente final y que en base a las previsiones de venta recibe, con poca frecuencia, aprovisionamientos de gran volumen desde la empresa B (fabricante). Si se adopta la logística lean se deberá instalar una señal pull en el detallista, para informar al fabricante de la necesidad de reponer exactamente las mismas cantidades de bienes que se han vendido. Por su parte, el fabricante ha de informar a sus proveedores de que suministren rápidamente la cantidad exacta enviada al detallista y así sucesivamente remontando el flujo de valor. La logística lean requiere algún tipo de señal pull (EDI, kanban, Internet, etc.), algún tipo de dispositivo nivelador en cada etapa del flujo de valor (heijunka), algún sistema de entregas frecuentes de cantidades pequeñas (milk runs que enlacen al detallista con los diferentes fabricantes y al fabricante con muchos proveedores) y en muchos casos, varios cross-docks para asegurar las cargas en todos los bucles de reposición.

Lote y Cola – Enfoque de gestión de la producción en masa que procesa grandes cantidades de ítems (lotes), que se mueven al siguiente paso (aunque en realidad no los necesite), donde aguardan en una línea (cola).

LeanSigma® – iniciado por Maytag y TBM, LeanSigma es hoy en día el más rápido y efectivo enfoque la aplicación de mejoras en los procesos de las empresas. Al combinar la rápida eliminación de desperdicios y reducción en tiempos de espera, con el enfoque Six Sigma sobre calidad y mejora en rendimiento, LeanSigma proporciona a las empresas un “clásico uno-dos” sin precedentes en una fracción del tiempo de Six Sigma por sí solo.

M

Manejo de Materiales – El movimiento de los materiales necesarios a lo largo del proceso de producción en un centro de trabajo. En la producción lean el sistema de transporte de materiales puede ser mucho más que entregar materiales. Se puede utilizar como medio básico para trasladar instrucciones de producción. Un sistema bien diseñado logra también mejorar la eficiencia de los operarios de producción eliminando actividades con despilfarros tales como ir en busca de los materiales, recoger los embalajes y acondicionar componentes.

Manejo de varias máquinas – La práctica de trabajo de asignar a los operarios el manejo de más de una máquina en layout por áreas de proceso. Requiere separar el trabajo humano del trabajo de la máquina y habitualmente esto se facilita aplicando Jidoka y auto expulsión en las máquinas.

Manejo de varios procesos – La práctica de trabajo de asignar a los operarios la conducción de más de un proceso en un layout orientado al flujo de producto. Requiere entreno de los operarios para que puedan manejar diferentes tipos de máquinas (por ejemplo dobladora, rebordeadora y verificación) de modo que puedan mover los productos a lo largo de operaciones en células (también conocido como formación polivalente). Esta práctica contrasta con las típicas de la producción en masa donde los operarios están ubicados en departamentos separados —torneado, fresado, amoladora— donde trabajan con un sólo tipo de máquinas produciendo lotes de piezas para transferir a otros procesos en otros departamentos.

Mantenimiento Preventivo – Enfoque precursor del Mantenimiento Productivo Total, que programa regularmente el mantenimiento, las verificaciones y las puestas a punto, para reducir las averías y alargar la vida de los equipos. En la fabricación lean, los operarios tienen la responsabilidad diaria de efectuar tareas de mantenimiento preventivo de las máquinas, mientras verifican los niveles de lubricación, el estado de los filtros y los ajustes de tuercas y tornillos.

Manufactura Lean – producción de la mayor cantidad de productos o servicios vendibles al menor costo operativo y con niveles de inventario óptimos.

Mantenimiento Productivo Total (TPM) – Conjunto de técnicas introducidas por Denso del Grupo Toyota en el Japón, en un proceso de producción, para asegurar que cada máquina esté siempre preparada para las tareas que se requieran. La propuesta se denomina Total por tres motivos. Primero, requiere la participación de todos los empleados, no únicamente el personal de mantenimiento sino de todos los directivos de línea, de los ingenieros de producción, de los expertos de calidad y de los operarios. Segundo, busca la productividad total del equipo concentrándose en las seis fuentes principales de pérdidas que acechan al equipo: paradas, tiempos de cambio, pequeñas detenciones, disminución de velocidad, chatarra y retrabajos. Tercero, abarca el ciclo total de vida del equipo para revisar las prácticas de mantenimiento, actividades y mejoras en relación con el lugar que el equipo ocupa dentro de su ciclo de vida. A diferencia del mantenimiento preventivo tradicional que se apoya únicamente en el personal de mantenimiento, el TPM también involucra a los operarios en rutinas de mantenimiento, en proyectos de mejora y en las reparaciones simples. Por ejemplo, los operarios efectúan actividades diarias como lubricación, limpieza, apretar tuercas o similares e inspección del equipo.

Mapa de Corriente de Valor o Mapa de Cadena de Valor — representación visual de cómo fluye materia e información de los proveedores, a través de la manufactura y llega al consumidor. Incluye cálculos de tiempos de ciclo totales y tiempo de valor agregado. Normalmente se hace para el estado actual de la cadena de valor y para el futuro, para indicar el rumbo que lleva el negocio.

Mapas de consumo – Un mapa de consumo es sencillamente una representación sobre un diagrama, de todas las acciones que deben realizar los clientes para adquirir determinados bienes y servicios. Un mapa de suministro es un diagrama similar que muestra todas las acciones que deben efectuar las empresas productoras y de servicios para entregar estos bienes y servicios a los clientes

Mapa Espaghetti – mapa del camino tomado por un producto específico mientras viaja por la corriente de valor dentro de una empresa de producción masiva. Se llama de ese modo puesto que la ruta del producto generalmente parece un plato de espaghetti.

Matriz de Familia de Producto – Panel diseñado por los pensadores lean para identificar adecuadamente las familias de productos. La ilustración de abajo, muestra como una empresa con siete líneas de productos representó, desde la perspectiva de sus clientes, sus etapas de ensamblaje y equipos. Situó en la parte superior y de izquierda a derecha de un gráfico, la familia de productos y rápidamente encontró una vía común para sus Productos A, B y C, con los que diseñó un mapa del flujo de valor como familia de producto

Marcapasos – técnica para marcar el ritmo de proceso al tiempo takt.

MDI – siglas de Managing for Daily Improvement. Ver Administración de la Mejora Diaria.

Mejora continua – compromiso diario de crear un mejor producto, un mejor ambiente de trabajo y un mejor negocio.

Milk Run – Para acelerar el flujo de materiales entre centros de trabajo, se puede disponer de vehículos milk run que realicen frecuentes recorridos entre ellos, recogiendo y entregando materiales, en lugar de esperar acumularlos en camiones. De esta forma es posible reducir inventarios y tiempos de respuesta en el flujo de valor. El milk run entre centros de trabajo es similar en concepto a las rutas de reparto de materiales dentro de un centro de trabajo.

Monumento – Cualquier diseño, programa o tecnología de producción con grandes requerimientos y tiempos de cambios de formato prolongados, que exige diseños, órdenes o productos condicionados a la tecnología, así como esperas en cola para el procesado.

Montaje externo – elementos de montaje de herramientas que se puede realizar con seguridad mientras la maquinaria continúa en operación.

Montaje Interno – montaje de herramientas que se debe realizar cuando la maquinaria no está en movimiento.

MRP – siglas de Material Requirements Planning. Ver Planeación de Requerimientos de Materiales.

Muda – palabra japonesa que significa “desperdicio.” Se refiere a cualquier actividad que consume recursos pero que no crea valor.

Mura – variaciones en procesos de calidad, costo y entrega.

Muri – irracionalidad; demanda excede capacidad.

N

Nemawashi – El proceso de conseguir que se acepte y apruebe inicialmente una propuesta, evaluando primero la idea y después el plan con la dirección y las partes interesadas. De este modo, se puede adaptar el cambio propuesto a las perspectivas y prioridades de la organización, anticipándose a futuras resistencias.

Nivelación de la Producción – método de programación de la producción en la que, después de un período de tiempo, saca la fluctuación de la demanda del consumidor fuera de la manufactura. Producción de cada parte, cada día. Ver Heijunka.

Nivelado de las Ventas – Actitud para con los consumidores, que supone que el nivel de demanda de muchos productos es relativamente estable, a pesar de que a menudo los sistemas de producción y de ventas perturban dicha estabilidad.

Norte Verdadero – La estrategia de una organización y su visión filosófica o propósito. Es un vínculo que puede incluir metas “hard” del negocio tales como ingresos y beneficios, así como “rasgos amplios” de objetivos que en la visión de futuro apelan al corazón.

O

Obeya – El término japonés obeya significa simplemente “sala grande”. En Toyota se ha convertido en la herramienta principal para la gestión de proyectos, se utiliza especialmente para mejorar una comunicación eficaz y a tiempo en el desarrollo de producto. Siendo un concepto similar al tradicional “sala de guerra”, el obeya contendrá mapas y gráficos de gran tamaño mostrando la programación del proyecto, hitos y progreso actualizado, así como las contramedidas para los problemas que surjan, sean técnicos o de tiempo. Los directores de proyecto tendrán mesas en el obeya ubicadas en puntos apropiados según la temporalidad del proyecto. El propósito es asegurar el éxito del proyecto y reducir el ciclo PDCA.

OCT – siglas de Operator Cycle Time. Ver Tiempos de Ciclo del Operador.

OEE – siglas de Overall Equipment Effectiveness. Ver Efectividad Total de Equipo.

Oficina de Promoción Kaizen – departamento creado dentro de una empresa para coordinar, implementar y administrar actividades de mejora continua dentro de la misma.

Oficina de promoción Lean – Equipo de recursos para realizar una transformación lean, a menudo formado por ingenieros industriales y de mantenimiento, ingeniería de plantas y grupos de mejora de la calidad. Este equipo proporciona a los gestores del flujo de valor asistencia técnica en:

Entreno en métodos lean.
Conducción de workshops kaizen.
Medidas del progreso.

Además de las funciones tradicionales, los equipos asesores para la mejora lean, suelen contar con empleados liberados en los esfuerzos iniciales de transformación, pero que están disponibles para ayudar en actividades kaizen posteriores.

Operaciones Estándar – la mejor combinación de gente y máquinas, utilizando la menor cantidad de trabajo, espacio, inventario y equipo.

Ohno, Taiichi (1912–1990) – El ejecutivo de Toyota reconocido como el arquitecto jefe que más ha contribuido al Toyota Production System (TPS). Autor de varios libros importantes acerca del TPS.

P

Pensamiento Lean – El proceso de cinco etapas propuesto por Womack y Jones en 1996 para guiar los directivos a lo largo de la transformación lean. Los cinco principios son:

Especificar el valor desde la perspectiva de cliente final y para cada familia de producto.
Identificar todas las etapas del flujo de valor para cada familia de producto, eliminando cuando sea posible aquellas etapas que no crean valor.
Hacer que las etapas que crean valor transcurran en la secuencia correcta para que el flujo de productos fluya sin problemas hacia el cliente.
Cuando se ha implantado el flujo, dejar que los clientes tiren del valor en las siguientes actividades aguas arriba.
Cuando el valor ha sido especificado, los flujos de valor han sido identificados, el despilfarro eliminado y se ha implantado el flujo pull, es necesario empezar de nuevo el proceso y continuarlo hasta alcanzar el estado de perfección en el que se crea valor sin despilfarro.

Planeación de Requerimientos de Materiales – sistema computarizado usado para determinar los requerimientos de tiempo y cantidad de materiales necesarios en una operación de producción. Los sistemas MRP usan una programación maestra de producción, un listado de materiales en el que aparece todo artículo requerido para la elaboración de cada producto e información sobre el inventario actual de cada uno de estos artículos para lograr programar la producción y entrega de los productos necesarios.

Planta Balanceada – planta en la que toda la capacidad disponible está balanceada a la perfección con la demanda del mercado.

Perfección – Cuando un proceso únicamente proporciona valor, tal como lo especifica el cliente, sin ningún tipo de despilfarro.

Pitch – El tiempo necesario en un área de producción para la producción de la cantidad de producto que contiene un recipiente de producción. La fórmula del pitch es: takt time x cantidad envasada = pitch Por ejemplo, si el takt time (tiempo de producción disponible al día dividido por la demanda diaria del cliente) es un minuto y la cantidad envasada es de 20 unidades, entonces: 1 minuto x 20 piezas = pitch de 20 minutos.

Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA) – Ciclo de mejora basado en el método científico de proponer un cambio en un proceso, ponerlo en práctica, comprobar los resultados y actuar de forma apropiada (ver ilustración en pág. 73). También conocido como ciclo Deming o Rueda de Deming en honor a W. Edwards Deming, que en los años cincuenta introdujo este concepto en el Japón.

El pitch, junto con el empleo de la caja heijunka y el manejo de material basado en la retirada pacemaker – reguladora, ayuda a establecer la imagen del takt y el ritmo en un centro de trabajo o en un proceso.

Plan para cada Persona – Programa de formación y perfeccionamiento para los empleados, que muestra las habilidades necesarias y las ya adquiridas. En el plan mostrado abajo, las habilidades necesarias se sitúan en la parte superior y en la columna de la izquierda se relacionan los nombres de los empleados. El nivel de habilidades logradas se representa con sombreado.

Plan Para Cada Pieza (PFEP) Se trata del plan detallado para cada pieza utilizada en el proceso de producción que muestra los puntos relevantes para gestionar el proceso sin errores ni despilfarros. Es una herramienta clave en el Sistema de Producción de Toyota.

El plan debe incluir el número de referencia, sus dimensiones, el consumo diario, las ubicaciones exactas de utilización y de almacenamiento, la frecuencia de las órdenes, el proveedor, la cantidad en cada contenedor, el tiempo de tránsito desde el proveedor, el tamaño y peso del contenedor y cualquier otra información relevante. Se trata de especificar con precisión cada aspecto del manejo y uso de cada pieza.

Poka-yoke – dispositivo o procedimiento de corrección de errores que impide que un defecto pase el siguiente proceso u operación.

Proceso – Una serie de operaciones individuales que deben cumplir una secuencia específica para crear un diseño, completar un pedido o producir un producto.

Proceso Administrativo – procesos en ambientes que no son de manufactura. Por ejemplo, entrada de pedidos, cambios en ingeniería, compras, cierres financieros, cotizaciones, etc.

Proceso de Preparación de la Producción (3P) – Método disciplinado de diseño del proceso lean de producción de un producto nuevo o para modificaciones fundamentales en un proceso de un producto ya existente, cuando el diseño o la demanda del cliente, cambian substancialmente.

Un equipo multifuncional 3P examina todo el proceso de producción, desarrollando diversas alternativas para cada etapa de proceso y evaluándolas de acuerdo con criterios lean. Usando materiales simples, el equipo construye una maqueta del proceso para ensayar las opciones antes de decidir la configuración final y encargar los equipos o las instalaciones.

Proceso Pacemaker (Regulador) – Cualquier proceso, a lo largo de un flujo de valor, que establezca el ritmo para todo el flujo. (Este proceso no se debe confundir con un proceso cuello de botella, cuya falta de capacidad limita necesariamente los procesos aguas abajo).

El proceso regulador suele estar cerca del cliente al final del flujo de valor, a menudo en la última etapa de la célula de montaje. Sin embargo, si los productos fluyen desde un proceso aguas arriba hacia el final en secuencia FIFO, el regulador debe estar en este proceso aguas arriba.

Producción en Flujo – El sistema de producción que Henry Ford introdujo el año 1913 en su planta de Highland Park, MI. El objetivo de la producción en flujo fue reducir drásticamente el tiempo de ciclo del producto y el esfuerzo humano mediante una serie de innovaciones. Entre estas innovaciones se encuentra el uso de piezas intercambiables de modo que los tiempos de ciclo sean estables en cada puesto de la línea, y también en las tareas de reconfiguración. Otra innovación es la alineación de las máquinas en secuencia para que las piezas fluyan de una máquina a la siguiente de forma rápida y constante, además de un sistema de producción que garantiza que la tasa de fabricación de componentes coincide con la de su consumo en el montaje final.

Producción en Masa – El sistema de negocios desarrollado a principios del siglo XX para organizar y gestionar el desarrollo de productos, las operaciones de producción, las compras y las relaciones con los clientes. Sus características más típicas son:

El diseño de procesos es más secuencial que simultáneo.
El proceso de producción tiene una rígida jerarquía con tareas repartidas entre los que piensan / planifican y los que ejecutan.
Es el producto el que normalmente se adapta al proceso y no al revés.
Los proveedores work-to-print se seleccionan mediante ofertas basadas más en el precio de la pieza que en el costo total para el cliente.
Los materiales se entregan en lotes de elevado volumen y con poca frecuencia.
La información se gestiona mediante sistemas de alto nivel que proporcionan las instrucciones a cada etapa de producción y empujan los productos aguas abajo.
A menudo se presiona a los clientes para que compren y así cumplir cuotas eliminando inventarios producidos por errores de previsión.

Producir bajo pedido – Una situación en la que los plazos de producción y de entrega de un pedido son inferiores al tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por este producto, por lo que el fabricante puede producir por pedidos confirmados en lugar de hacerlo sobre previsiones.

Es la situación que los Pensadores Lean se esfuerzan en alcanzar para evitar la amplificación de la demanda y el despilfarro que implica fabricar basándose en estimaciones de lo que deseará el cliente.

Productividad – cantidad de rendimiento por unidad de aporte (trabajo, equipo y capital). Existen muchas formas de medir la productividad. Por ejemplo, en una fábrica, la productividad se puede medir con base en el número de horas que se tarda producir un bien, mientras que en el sector servicios la productividad se puede medir con base a los ingresos generados por un empleado y dividido entre en su salario.

Punto Kaizen – actividad de mejora intensamente dirigida a una sola estación de trabajo, desempeñada rápidamente por dos o tres especialistas. Normalmente le sigue a un evento Kaizen completo.

Punto de Uso – locación en la que se deben colocar los materiales o herramientas en un proceso para que el operador tenga acceso a ellos justamente donde serán utilizados.

R

Reducción en Montaje – reducción de tiempos muertos durante un cambio de herramental desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena de la siguiente orden.

Retirada reguladora – Se trata de la práctica de lanzar instrucciones de producción a las áreas de trabajo y retirar productos completados de estas áreas a un ritmo fijo y frecuente. Esta práctica se utiliza como medio para vincular los flujos de material con el flujo de información.

Rotación de Inventario – El cálculo de la velocidad de circulación de los materiales en el centro de trabajo o a lo largo de un flujo de valor completo, se efectúa dividiendo alguna medida del costo de los bienes por la cantidad de inventario físico.

Probablemente, el método más frecuente de calcular la rotación de inventario es utilizar el costo anual de las mercancías vendidas (antes de añadir los costos fijos de ventas y administración) como numerador y dividir por el inventario físico medio durante el año. Entonces:

Costo anual de las mercancías vendidas

Rotación de inventario = ———————————————————-

Valor medio de los inventarios durante el año

Al utilizar el costo de las mercancías en lugar de los ingresos por ventas se elimina una fuente de variación que no tiene nada que ver con el trabajo de la fábrica — las fluctuaciones de los precios de venta según las condiciones del mercado. Al utilizar el promedio anual de inventarios en lugar del dato al final del año se elimina otra fuente de variación — la caída artificial de inventarios que algún directivo, a final de año pudiese utilizar para mejorar las cifras anuales.

Las rotaciones de inventarios se pueden determinar para el material que fluye a lo largo de un flujo de valor de cualquier importancia. Sin embargo, si se trata de hacer comparaciones, recuerde que las rotaciones se reducirán con la longitud del flujo de valor aunque el trabajo sea igualmente “lean” en todo el flujo. Por ejemplo, un centro que fabrica solamente ensamblajes puede tener rotaciones de cien o más pero cuando se añaden al cálculo, las plantas que proporcionan los componentes, las rotaciones suelen bajar hasta doce o menos. Y si se incluyen los materiales desde su situación más primaria de transformación —acero, vidrio, resinas, etc. — las rotaciones suelen bajar hasta cuatro o menos. Esto sucede porque el costo de los productos vendidos en la fase final del flujo no cambia pero el valor de los materiales en inventarios crece regularmente a medida que añadimos más y más centros de trabajo a nuestros cálculos.

Rendimiento de primer paso – medida de productos o servicios que se realizan correctamente la primera vez.

Restricción – estación de trabajo o proceso que limita el volumen de producción de todo el sistema.

S

Secuencia de Trabajo – los pasos correctos debe tomar el operador, en el orden en que los debe tomar.

Segmentación de la Demanda – permite visibilidad para entender el volumen y frecuencia de patrones de demanda y facilita la capacidad de darle forma a la demanda al aprovechar un cumplimiento de pedidos más ágil.

Seiketsu – #4 de las 5 S’s. Revisar frecuentemente.

Seiso – #3 de las 5 S’s. Limpiar e inspeccionar diariamente.

Seiton – #2 de las 5 S’s. Ordenar e identificar.

Sensi – maestro o profesor respetable.

Seri – #1 de las 5 S’s. Segregar y desechar.

Shitsuke – #5 de las 5 S’s. Motivar para sostener.

7 Desperdicios – la clasificación original desarrollada por Taiichi Ohno de los desperdicios más comunes en la manufactura. Estos son sobreproducción por delante de la demanda, esperar al siguiente paso del proceso, transportación innecesaria de materiales, sobre procesar partes debido a un pobre diseño de producto o herramienta, inventarios mayores a los mínimos necesarios, movimiento innecesario de empleados en el transcurso de su trabajo y la producción de partes defectuosas.

Sin Valor Agregado – actividades que el consumidor no está dispuesto a pagar. Algunas actividades son necesarias pero no agregan valor según la definición del consumidor. Ejemplos de esto son empaque, papeleo e inspección. Opuesto a Valor Agregado.

Sistema Global de Producción – expansión del Sistema de Producción Toyota, es una estrategia para hacer posible la manufactura lean utilizando metodología Kaizen.

Sistema de Producción Toyota – basado en el concepto desarrollado por Taiichi Ohno de reducir tiempos de espera, identificar y eliminar desperdicios e incrementar flexibilidad de producción. Ha sido instrumental en ayudar a Toyota a convertirse en la manufactura más eficiente y exitosa del mundo.

Sistema Nagara – lograr dos o más actividades con un solo movimiento.

Six Sigma – criterio de excelencia operativa utilizado en ambientes de manufactura lean. Es un proceso que diseña y monitorea actividades administrativas de todos los días para minimizar desperdicios e incrementar satisfacción del cliente. Los objetivos Six Sigma están directa y cuantificablemente conectados a los objetivos del negocio.

Sensei – El término que en japonés significa “profesor”. Los pensadores lean lo utlizan para indicar que alguien es un maestro en el conocimiento lean, como resultado de años de experiencia en transformaciones en el “gemba” (lugar donde realmente se crea el trabajo). El sensei también se considera como un maestro que sabe estimular al equipo.

Shingo, Shigeo (1909-1990) – Ingeniero y consultor cuyos libros y enseñanza hicieron aportaciones clave para la diseminación del Sistema Toyota de Producción. Desde aproximadamente 1955 hasta 1980, el Sr. Shingo enseñó métodos de ingeniería industrial, especialmente destinados a supervisores de planta e ingenieros de Toyota. Las enseñanzas del Sr. Shingo contribuyeron a la formulación del entreno interno kaizen en Toyota y otras empresas. También hizo contribuciones clave a la reducción del tiempo de cambio, acuñando la frase ‘single minute exchange of die (SMED’ y desarrollando etapas para analizar el trabajo de cambio, en especial la distinción entre trabajo interno y externo.

El Premio Shingo a la Excelencia en Manufactura fue establecido en 1988 por el College of Business en el Utah State University, para promocionar la concienciación en los conceptos de manufactura lean y reconocer a los centros de trabajo, tanto en sectores privados como públicos de EUA, Canadá, y Méjico, que consiguen niveles altos de puesta en práctica.

Shojinka – Una de tres palabras japonesas similares (shojinka, shoninka, shoryokuka) relacionadas conceptualmente pero con distinto significado. Shojinka significa “línea con personal flexible” y la habilidad para ajustar la línea a los cambios de la demanda para cumplir los requerimientos de la producción con el número de trabajadores adecuado. Algunas veces, en inglés se denomina también “labor linearity” para referirse a la capacidad de equilibrar una línea de montaje aunque el volumen de producción fluctúe. Shoninka significa “ahorro de personal”. Esto corresponde a las mejoras en los procedimientos de trabajo o equipo para poder liberar unidades enteras de producción (p.e. un trabajador) de una línea de producción en la que hay uno o más trabajadores. Shoryokuka significa “ahorro de trabajo” e indica mejoras parciales en el trabajo manual con la incorporación de pequeñas máquinas o dispositivos que faciliten la labor. Con ello se consiguen pequeños ahorros de trabajo pero no la liberación de una persona como en shoninka, (la acumulación de ahorros de trabajo –shoryokuka– permite el ahorro de mano de obra –shoninka).

Shusa – Un líder de proyecto como el ingeniero jefe en el sistema de desarrollo de producto en Toyota

Siete Despilfarros – La clasificación por categorías que hizo Taiichi Ohno de los mayores despilfarros que se encuentran típicamente en la producción en masa:

Sobreproducción: Producir más de lo que necesita el proceso siguiente o el cliente. Es la peor clase de despilfarro ya que además contribuye a que se produzcan los otros seis.
Esperas: Operarios que no trabajan durante el ciclo de la máquina, esperas por fallos en el equipo, por no llegar las piezas necesarias, etc.
Transportes internos: Movimiento innecesario de piezas y productos, por ejemplo desde un almacén al proceso siguiente cuando estos procesos podrían ser contiguos.
Procesos: Efectuar procesos innecesarios o incorrectos, especialmente por diseños erróneos de los productos o por utillajes en mal estado.
Inventarios: Tener más del stock mínimo necesario para el buen control de un sistema pull.
Movimientos: Operarios moviéndose innecesariamente o de forma estresante, mirando piezas, herramientas, documentos, etc.
Corrección: Inspección, re trabajo y desechos.

Single Minute Exchange of Die (SMED) – Proceso de cambiar el equipamiento de producción de una referencia a otra, con el menor empleo de tiempo posible. El objetivo de SMED es reducir estos tiempos de cambio a un solo dígito o sea a menos de diez minutos. La clave de los estudios de Shigeo Shingo acerca de la la reducción del tiempo de cambio, que se desarrollaron en los años cincuenta y sesenta, era separar las operaciones internas —que sólo se pueden efectuar cuando la máquina está parada (p.e. extraer o insertar una matriz) — de las operaciones externas que se pueden efectuar mientras la máquina está produciendo (p.e. transportar dicha matriz a la máquina) y después convertir las operaciones internas de cambio en operaciones externas.

Sistema de Paro de línea de Posición Fija – Método para resolver problemas en líneas de montaje deteniendo la línea al final del ciclo de trabajo — es decir en una posición fijada — si se detecta un problema que no se puede resolver durante el ciclo de trabajo. En el sistema de detención en posición fijada, si un operario descubre un problema con los componentes, herramientas, aprovisionamiento de materiales, condiciones de seguridad, etc. tira de una cuerda o pulsa un botón para advertir al supervisor. Éste evalúa la situación y determina si el problema se puede resolver o no, antes del final del ciclo de trabajo actual. Si es posible resolverlo, el supervisor anula la señal para que la línea no se detenga. Si no se puede corregir en el tiempo que queda de ciclo, la línea se detiene al final de éste.

Sistema de reemplazo – Sistema de producción pull en que los procesos precedentes (proveedor) producen lo suficiente sólo para reemplazar — fill up — los productos retirados por los procesos posteriores (clientes).

Sistema Secuencial Pull – Un sistema secuencial pull — conocido también como sistema pull tipo B — se suele utilizar cuando hay demasiadas referencias para disponer de inventario de cada una en un supermercado. Los productos se fabrican esencialmente “bajo pedido”, minimizando así el inventario global del sistema.

En un sistema secuencial, corresponde al departamento de programación organizar el mix correcto y el volumen de producción. Esto se realiza colocando las tarjetas de producción en una caja heijunka, normalmente al principio de cada turno. Estas instrucciones de producción se envían al primer proceso aguas arriba del flujo de valor. Se suele hacer mediante una “lista de secuencia”, a veces denominada “tablilla secuencial”. El siguiente proceso, produce simplemente la secuencia de ítems que entrega el proceso precedente y se ha de mantener la secuencia FIFO de cada producto individual a lo largo del flujo.

Un sistema secuencial presiona para mantener plazos de entrega cortos y previsibles. Para que este sistema pueda funcionar con efectividad, es necesario comprender bien el patrón de pedidos de los clientes. Si los pedidos son difíciles de predecir, los plazos de entrega de producción deben de ser muy cortos (inferiores al plazo de entrega del pedido) o se ha de mantener un inventario adecuado de productos acabados.

Sistema Toyota de Production (TPS) – El sistema de producción desarrollado por Toyota Motor Corporation para conseguir la mejor calidad, el más bajo costo y el plazo de entrega más corto, eliminando el despilfarro. El TPS se basa en dos pilares: el just-intime y el jidoka y, a menudo, se representa como una “casa” tal y como se muestra en el dibujo. El TPS se mantiene mediante iteraciones de mejora, por medio del trabajo estandarizado y el kaizen, siguiendo el PDCA o método científico.

Se atribuye a Taiichi Ohno, director de producción de Toyota en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, el desarrollo del TPS. Ohno dirigió el desarrollo del TPS dentro de Toyota, empezando por las operaciones de mecanizado y desde allí se generalizó a toda la empresa, entre los años cincuenta y los sesenta y la expansión a su base de proveedores durante los años sesenta y setenta. La difusión fuera del Japón empezó formalmente con la fundación de una empresa conjunta Toyota-General Motors — NUMMI — en California (1984).

Los conceptos de just-in-time (JIT) y jidoka tienen sus raíces en el periodo anterior a la guerra. Sakichi Toyoda, fundador del grupo de empresas Toyota, ideó el Sistema Toyota de Production (TPS) concepto de jidoka a principios del siglo veinte, al incorporar un dispositivo automático en sus telares para que se detuvieran en el caso de rotura del hilo. Esto mejoró la calidad y liberó personas para trabajos con más valor que simplemente la vigilancia de máquinas y calidad. Finalmente, este concepto simple, se fue adoptando en cada máquina, cada línea de producción y en cada operación en Toyota.

Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de la empresa de automóviles Toyota, desarrolló el concepto de JIT en los años treinta. Decretó que las operaciones de Toyota tuvieran poco inventario y que se esforzasen para trabajar conjuntamente con sus proveedores para nivelar la producción. Con el liderazgo de Ohno, el JIT se desarrolló como un sistema único de flujos de información y de materiales para controlar la sobreproducción.

La difusión del reconocimiento del TPS como modelo de sistema de producción creció rápidamente con la publicación, en 1990, del libro “The Machine That Changed the World”, el resultado de cinco años de investigaciones dirigidas por el Massachusetts Institute of Technology. Los investigadores del MIT encontraron que el TPS era mucho más efectivo y eficiente que la producción tradicional en masa, representaba un paradigma totalmente nuevo y acuñaron el término producción lean para indicar su enfoque de la producción radicalmente diferente.

Sistema Tsurube – Método para mantener el flujo entre procesos desajustados, que pueden estar separados debido a una etapa fuera de la línea o de la planta que no es factible mover. Utilizando la técnica FIFO-pull, el tsurube mantiene un número de piezas saliendo y regresando al sistema en orden secuencial. El término japonés “tsurube houshiki” significa sistema con dos recipientes para extraer agua de un pozo: uno vacío desciende mientras que el otro asciende lleno de agua y ambos sujetos a la misma cuerda que gira en la polea.

SMED – siglas de Single Minute Exchange of Dies. Una serie de técnicas iniciadas por Shigeo Shingo para cambio de herramental en maquinaria de producción en menos de diez minutos.

Sobreproducción – Producir más, antes o más rápidamente de lo que requiere el siguiente proceso. Ohno consideraba que la sobreproducción es la forma más grave de despilfarro porque genera y oculta otros despilfarros, tales como inventarios, defectos y exceso de transporte.

Sostener – una de las 5s’s utilizadas para la organización del lugar de trabajo. Sostener es la continuación de segregar, limpiar, ordenar y revisar. Es la más importante y la más difícil puesto que se dirige a la necesidad de realizar las 5s’s de manera sistemática y continua.

SQCD – siglas para Safety, Quality, Cost and Delivery. Se refiere a seguridad, calidad, costo y entrega. Herramienta en el piso de manufactura que se utiliza para rastrear los números diarios de seguridad, calidad, costo y entrega de una línea en particular.

Sub-Optimización – Optimizar cada pieza de equipo; mantener toda la maquinaria encendida, sin importar el costo o consecuencia. Esta práctica normalmente infla el costo de producción número uno: el material.

Suministro Lean – Término que engloba la manufactura lean (o producción lean) y todas las demás etapas necesarias para entregar el valor deseado, desde el fabricante al cliente. La mayoría de flujos de valor de suministro, ya sean para bienes de manufactura o de servicios como sanidad o viajes, son incluso más complicados que los flujos de consumo. Estos flujos consumen mucho tiempo y recursos del proveedor y encajan poco con los flujos de consumo, creando frustración al cliente y grandes cantidades de despilfarro

Supermercado – suministro de todas las piezas necesarias para una línea, localizadas junta a la misma línea para que las partes estén a la mano y el flujo de manufactura no se detenga por falta de piezas disponibles.

T

Tabla de Capacidad de Proceso – tabla utilizada primordialmente en un ambiente de maquinaria que compara carga de máquina con capacidad disponible.

Tablero Yamazumi – Yamazumi es una palabra japonesa que significa “pila” o “apilar”.

Tarea de 30 Días – lista de mejoras que un equipo Kaizen recomienda que se completen no más de 30 días después del término de un evento Kaizen. Dichas mejoras son aquellas que se identificaron durante la semana de evento pero no se realizaron por falta de tiempo.

TBM – siglas de Time Based Management. Firma de consultoría fundada por Anand Sharma que ayuda a las compañías a generar rápidas mejoras administrativas al utilizar el modelo del Sistema de Producción Toyota.

Throughput – rendimiento. Tasa a la que el sistema entero genera dinero.

Tiempo Automático de Máquina – tiempo que le toma a una máquina producir una unidad, excluyendo la carga y descarga.

Tiempo de ciclo – tiempo requerido para completar un ciclo de una operación. Si el tiempo de ciclo de cada operación en un proceso completo se puede reducir para ser igual al tiempo taka, los productos se pueden elaborar en un flujo de una sola pieza.

Tiempo de Ciclo de Máquina – tiempo que le toma a una máquina producir una unidad, incluyendo el tiempo de carga y descarga.

Tiempos de Ciclo de Operador – tiempo que le toma a una persona completar una secuencia predeterminada de operaciones, incluyendo carga y descarga, excluyendo el tiempo de espera.

Tiempos de espera o Lead time – tiempo total que el cliente debe esperar para recibir un producto después de realizar un pedido.

Tiempo de Montaje – tiempo que se toma cambiar una herramienta, tinta, molde, pintura o resina en un paso de proceso. El tiempo se calcula empezando al final de la última pieza buena producida y parando al final de la siguiente pieza buena producida.

Tiempo Elemental – tiempo asignado para un paso operativo específico, dentro de trabajo estándar.

Tiempo Takt – número de referencia que ayuda a empatar la tasa de producción con la tasa de ventas. En otras palabras, la tasa a la que los clientes necesitan unidades terminadas. Se determina al dividir el total del tiempo de producción disponible por turno entre la tasa de demanda de clientes por turno. “Takt” es una palabra alemana que significa paso o ritmo.

Tarjeta Roja – El etiquetado de ítems que no son necesarios y que se deben retirar de un área de producción o de oficina durante un ejercicio Cinco S. Las tarjetas rojas se adhieren a las herramientas, equipos y suministros innecesarios. Los ítems etiquetados así, se acumulan en un lugar donde se evalúan para su uso posterior en el centro de trabajo o en la empresa.

Aquellos ítems sin posibilidad de utilización se desechan. Las tarjetas rojas ayudan a conseguir la primera S, del ejercicio de las cinco S, la que pide separar los ítems necesarios de los innecesarios.

Teoría de las Limitaciones (TOC) –Una filosofía de gestión y un juego de herramientas para cambiar la organización de las compañías, que desarrollóel físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt y que en el año 1984 popularizaron, en el libro “La Meta”, Goldratt y Jeff Cox. El TOC se basa en mejorar los beneficios gestionando las limitaciones, factores que evitan que una empresa consiga sus metas. Su principal enfoque se concreta en eliminar o gestionar las limitaciones para así mejorar el tiempo de ciclo de fabricación, mientras que el lean se concentra en identificar y eliminar los despilfarros para mejorar el flujo de valor. Tanto el TOC como el Lean ponen énfasis en el conjunto del sistema en lugar de sus partes individuales.

Total Quality Management – Control de calidad total.

Toyoda, Kiichiro (1894—1952) – Hijo de Sakichi Toyoda, fundador del Grupo Toyota, que lideró la entrada en la industria del automóvil en el año 1930. Kiichiro creía que podría mantener todo el proceso de producción abastecido con los materiales necesarios, si cada proceso precedente respondiese sencillamente a las necesidades exactas del proceso siguiente aguas abajo. A este sistema lo denomino just-in-time y se convirtió en uno de los dos pilares del Sistema de Producción de Toyota.

Toyoda, Sakichi (1867—1930) – Fundador del Grupo Toyota, inventó a principios del año 1900, un dispositivo de autocontrol para telares que, si se rompía el hilo, detenía el telar. Esta innovación permitió que un operario pudiese atender diversas máquinas al mismo tiempo y engendró el concepto de jidoka que significa “automatización con inteligencia humana” que es uno de los dos pilares del Sistema de Producción de Toyota.

Trabajo – Las actividades humanas (movimientos) involucrados en la producción de productos. Estas actividades pueden dividirse en tres categorías:

Crean Valor: movimientos directamente necesarios para obtener productos, tales como soldar, taladrar y pintar.
Trabajo Incidental: Movimientos que los operarios deben efectuar para obtener productos, pero no crean valor desde la perspectiva del cliente, tales como alcanzar una herramienta o cerrar una fijación.
Despilfarro: Movimientos que no crean valor y se pueden eliminar, tales como desplazamientos para ir a buscar piezas o herramientas que se podrían posicionar de forma que solo se precisara alcanzarlas.

TPM – siglas de Total Productive Maintenance. Mantenimiento Productivo Total. Una serie de métodos, originalmente iniciados por Nippondenso (un miembro del grupo Toyota), para asegurarse que cada máquina en el proceso de producción pueda realizar sus tareas para que la producción nunca se interrumpa.

Trabajo en proceso – artículos entre máquinas o equipo en espera de ser procesados. Sus siglas en inglés son WIP.

Trabajo en Proceso Estándar – material mínimo necesario para completar un ciclo de trabajo de operador sin demoras.

Trabajo fuera de Ciclo – En procesos multipuesto, las tareas que obligan al operario a romper el ritmo de trabajo o a que abandone el área. Entre los ejemplos podemos citar el retirar componentes del almacén y el transporte de ítems acabados al proceso siguiente. Estas tareas se deben eliminar del trabajo estandarizado de los operarios y ser efectuadas por personal de apoyo, distribuidores de material o líderes de equipo, que trabajan fuera del takt time que es la base del flujo continuo.

Trabajo Estándar – descripción precisa de cada actividad de trabajo especificando tiempo de ciclo, tiempo takt y secuencia de trabajo de tareas específicas y el inventario mínimo de piezas a la mano necesarias para realizar la actividad.
Hoja de Combinación de Trabajo Estándar – documento que demuestra la secuencia de pasos de producción asignados a un solo operador. Se utiliza para ilustrar la mejor combinación de trabajador y máquina.

3P – Proceso de Preparación de Producción – proceso disciplinado utilizado en la creación de nuevos productos y en su integración a los amientes de producción lean. Las distintas herramientas utilizadas en varios pasos del ciclo de desarrollo de producto se implementan usando a Kaizen como metodología.

V

Valor Agregado – transformación de la forma o función del material o información de una manera que el cliente la pague. Opuesto a Sin Valor Agregado.

VOC – siglas de Voice of the Customer. Voz del cliente. Un acercamiento sistemático, institucional para obtener y analizar los requerimientos, expectativas, niveles de satisfacción y áreas de preocupación de los clientes. Normalmente, el esfuerzo Voz del Cliente incluye sesiones de grupo, encuestas y entrevistas individuales. La Voz del Cliente es la fuente clave de información en el evento Diseño para LeanSigma.

W

Waterspider – Manejo de materiales.

Workshop de Kaizen – La actividad kaizen en grupo que suele tener una duración de cinco días, durante los cuales el equipo identifica e implanta mejoras importantes en un proceso.

Y

Yokoten – Un término japonés que hace referencia a los conceptos, ideas o políticas de despliegue horizontal a través de la compañía.

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